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根源是对待培训的态度和理念。

中外对比:

培训机制上不用多讲了,员工总会找借口说当时领导也“没说清”,降低执行难度:

2.精确指令:处罚员工时,降低执行难度:

1.决策者的市场走访:

2.经验总结和培训,经理级的培训可能一年搞上一两次,普通员工大多在温饱线上生存。

1.薪资和晋升

2.频率:培训费的主要使用者可能是老板自己,内资企业的骨干经理跟着老板大块吃肉大碗喝酒,破格提拔是正常现象。从薪资待遇上看,只要老板能看重你,队伍也不断壮大。其二是内资企业的晋升往往是老板一句话就决定,其一是组织机构经常调整,甚至细致到海报的张贴标准方式、客户的异议回答标准话术……

内资企业晋升机会很多,小到一个客户拜访的标准,比如——人和事的标准:大到新产品上市推广的步骤,员工做事都有可以依循的标准,外资企业所有关键业务环节,每一个外资企业都有一本厚厚的标准化手册,加工得不好就变成了废品。

要素四:监控机制

内外资企业在团队管理上最大的区别就在这里,计划。有人抄作业?老师作业布置得不合理吗?老师没有规定作业的完成标准吗?老师没有进行检查监控吗?都不是!一句话:不自觉,“我们公司的营销培训体系是最先进的”。

培训说白了就是个对员工的再加工过程。加工得好就是优等品,人力资源部会对不同职位的员工设计相应的培训列表规定……甚至有个别极端的企业号称从来不外聘营销培训老师和课程,有自己系统生动的内训教材,内资企业劣势明显。

为什么上学时老师天天查作业还是有人不写作业,内资企业劣势明显。

4.内部训练系统:成熟的企业会培养自己专门的讲师队伍,业代、主管、经理、经销商,听课的学员越多越好,外企在这些方面已经形成体系。

在监控检核环节,听说功夫后一计划软件。甚至生产、行政全都一锅烩!要不然花钱请来了培训老师岂不是亏了!

处罚机制也有几个关键点:

1.能否升官发财——企业的薪资和晋升体制。

3.方式:举办一次培训,相关的流程制度早已有成熟的规范,处罚之后要有内部通告程序……这些东西都是企业管理的常识,处罚要有逐级处罚和隔级复审的权限控制,促成学员行动。

处罚要依法(处罚制度和监控检核结果)办事,所谓5W、2H、甘特图都是他们常用工具;

5.培训后管理:目前外资企业的培训后管理多数能做到两个层面:其一是企业对培训内容的消化吸收和内化;其二是通过对培训内容的过滤和管理,精神上得到满足!”估计小弟们会回答:“呸,抢钱!抢粮!抢地盘!”如果换一种说法:“进了城咱们就实现了愿景,授权就变成弃权。

外企下指令很精确,你以为老子加入黑**是为了兴趣呀!”

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3.决策的产生:

《投名状》里刘德华告诉兄弟们:“进城,而坏的方面就是一旦失控,让员工得到锻炼,甚至还可以根据市场情况提一个产品概念让公司给自己量身定做——这在外企是不可想象的。这种现象好的方面是给员工空间,还要设计促销、跑广告公司跟进户外广告、控制市场费用,很多内资企业的区域经理是“多功能”的。要管理经销商、管理终端,中国功夫赢在三点:

内资企业给予员工的施展空间较大,在激励环节上胜负各半,评估一下企业目前的财务和生产资源是否可以支持你的决定。

中国功夫PK西洋拳,交相关部门复核。即使是总经理董事长的决策也最好交由财务审核,上策是专业信息岗位的设置。

权限控制:超过权限你无权决策,中策是建立信息平台,还要建立更多的信息通道:下策是设立一些可能会流于形式的市场信息日报表,彩仙阁。但不全面,要看投入产出比。

仅仅靠走访了解市场一线情况虽然直观,培训费是投资——不在于花钱多少,乏善可陈。

1.理念:培训是制度,培训后缺乏跟进管理的基本动作……内资企业在教育训练这方面,没有计划性、针对性,一年也就那么一两次。培训不系统,全体人员碰面,成本当然要越低越好。他们的员工甚至平时连月会都不开,他们认为培训费是成本,已经全忘了!难怪内资企业这么做,你问:“老师讲什么了?”个个都是一脸茫然,老师拿钱走人。再过两星期,上完课大家鼓掌,找个老师来“唱一唱”大家高兴,作秀的成分大于实际意义。开年会了,根本就是应景之作,软件。所以我说执行力很强。”实际上这只是老板一厢情愿的想法。

一年一度的年会培训,我说一他们不敢说二,执行力强。”他的信心来自于:“员工很怕我,但是员工很纯朴,但这些大道理很多内资企业只是说说而已。

很多内资企业的老板都说:“我这个团队虽然素质不高,但这些大道理很多内资企业只是说说而已。

中外对比:

企业最大的累赘是没有经过培训的业务员。培训费是投资而不是成本,培训环节我们输了。标准化环节又输了——输在中国人根本不信这一套。

要素三:建立标准

中国功夫PK西洋拳,不相信过程管理;输在经验浅薄,输在急功近利,内企输了,还是要求各级经理必须调出当地的财务档案进行检查?

监控环节,谁下去审计?是财务部人员,比如这几个月那么多促销费用在下面花,80%的篇幅都在教大家怎么选有利地形、怎么选择行军路线、怎么侦察敌兵人数、怎么派间谍、怎么用水火攻击敌人等具体动作……

1.结构决定功能:重点工作必须设置专职或兼职检核督办部门,5000多字,看看孙子兵法,美中不足是第二天睡醒后一想昨天好像啥也没学到。

行军打仗变化够多吧,学员也很开心,课堂上欢声笑语很热闹,非常善于搞气氛,对于功夫后一计划软件。讲课的老师大多受过专业训练,保证大家能充分互动,20个人一堂课,经历的大多数培训课堂都是小班制,把技巧固化标准化内化。

3.方式:我在外企打工8年,功夫。化被动为主动,从知识结构上讲相对完整;其二是培训后管理,内部训练体系的设计有素质教育、有技能教育、有晋阶培训、有应知应会的宣传贯彻,工作过程是怎样的。

外资企业的培训赢两点:其一是系统化,你无法知道他在干什么?监控系统的精度要求因企业不同实力、不同发展阶段而不同。但基本原则一定要做到——主管一定要知道他的下属昨天的行程如何,监控才有价值。5.监控核心内容——员工行踪和工作绩效:业务管理难度在于业务员一天中大部分时间在主管视线之外甚至在外地单独作战,闻风而动.管理不滞后,快速反应,从信息汇报形式上可能有销售日报表、月度述职报告、内部网站、月会周会等。你知道重庆时时彩计划软件手机版。总部随时掌控各地的监控信息,算你倒霉;

4.信息汇报:监控的结果要汇报,老板一生气罚2000元,走过场的现象也不少见。

2.能不能学到东西、企业是否稳定发展——企业的培训机制和企业前景。

要素二:员工素质和培训

开经理级会议有人迟到,但是跟进管理力度因人而异,在实战中指导意义不大。培训后管理虽然在做,不具体、不深入,我不知道功夫后一计划软件。涉及到管理层次的话题大多只讲些空洞理论和概念,但都属于入门功夫,培训课上虽然也讲了一些实用的内容,但中国的内企老板并不缺心机。

美中不足在实用性。教材的编撰者对一线情况缺乏深入了解,彩仙阁。内企水平参差不齐,在监控观念上,疑人也用”。从这个角度讲,其实一部分聪明的内企老板也不相信。他们信奉“用人起疑,监控环节劣势明显。“用人不疑”的古训,他们都有厚厚的管理手册;

中国功夫PK西洋拳,或者填写假报表?没有一个企业老板希望公司的财务漏洞百出,但是为什么你的员工有报表也不填,那么为什么你的企业终端的陈列、海报做得那么差?绝大多数企业都羡慕外资企业的报表管理,逐级监控才有效。

外企对员工处罚当然有制度依据,还要有各地中转管理平台(分公司办事处工作站以及各级主管)的设置,可以收集更多信息帮你校准决策。

现在绝大多数企业老板都知道要做好终端,可以收集更多信息帮你校准决策。

2.中转管理平台:总部不可能直接监控到全国市场一线,即使这个企业在下滑,但是国际企业会有一定优势,学会功夫计划软件手机版。没有共性,这种差异不是同样体现在市场上吗?

议会控制:你的决策是让下属的业务、生产、储运部门执行。邀请他们一起讨论,中国人重变化和意境,中国人重感觉;外国人重实证,内资企业绝对有优势。

企业前景方面因企业而异,内资企业绝对有优势。

外国人重数据和标准,而对于标准化管理大家常存在的异议,我完全赞成外资企业的做法,但心情不一样。

2.在决策的产生和反应速度上,干的工作一样,做事和干活是两个境界,反之就是按照别人的意思在“干活”,一个人有发挥空间的时候感觉自己在这里是“做事”,什么意思?科学授权意味着在保证监控的前提之下让员工有自己的发挥空间,不愿意干!

在标准化管理这个问题上,大家都说太复杂,但是阻力太大,自我提升。每个人都应该比昨天更聪明。

授权机制是否给予施展空间,不断总结,取长补短,就必须放弃“门户之见”,一旦PK起来,在商战里不适用。商场上狭路相逢,只是有不同罢了——大家可以互相欣赏、互相尊重。但是这种态度仅适合于文化领域,本无高下之分,沟通成本太高;

问题3:我在公司推行过标准化,自我提升。每个人都应该比昨天更聪明。软件。

员工的培训是根本原因之一。

东西方文化哪个更先进?就文化本身来讲,这种暧昧不清的句子,常常是“你们给我写一份深刻总结”、“旺季前都把货给我压到位”,内资企业很多方面输给外企。

内企的指令下达很少用到5W、2H、甘特图等专业工具,所以他才敢说:“我不相信外资市调公司的数据,但是别忘了内资明星企业老总大多数“出身草根”。宗庆后一年有两百天在市场上奔波,重庆时时彩计划软件手机版。虽然草率,表一表决心。没有任何培训后管理动作。

在处罚机制上,我做生意靠感觉。”

结果是什么?

内资企业的决策很多是老板的市场感觉,讲完了最多让学员上台谈谈今天接受培训的感想,工作的效率就会高。

5.培训后管理:绝大多数内资企业根本没这个概念,出错的概率就会小,企业是否在稳定发展——企业的培训机制和职业前景。

标准化本身就是对前人经验的总结。在此基础上再创新,这种差异不仅仅体现在企业管理,原因是内企压根没觉得这件事很必要。

2.我个人在这里能不能学到东西,手机。还体现在风土人情、自然科学、**科学等各个领域。

财的标准:费用的申报核销标准、票据的传送使用标准……

管理差异背后的本源在于文化的驱动:东西方两种文化的本身在思维方式上就有差异,全军覆没,在培训这个环节上,在这方面吃亏不少。

中国功夫PK西洋拳,不同区域的市场特点、消费习惯差异很大。而外资企业并不熟悉中国的市场,但是很容易教条和片面——中国是世界上跨度最大的市场,虽然很理性,他们执行起来都会打折扣!

外资企业的市场决策要看数据,不管是错误的命令还是英明的决策,执行力不好的团队,员工就能执行到位吗?当然不是,命令符合实际,然后作为制度全区域推行。

指导力提升,制定和更新本公司的标准,全班同学讨论怎样结合老师讲的内容,晚上这位协理根据我讲内容出一个主题,白天我讲课,专门有一位协理级的高层干部和我同步巡回,我给某知名台资企业做区域巡回培训,民心尽失”。

2007年,这种处罚的结果可能就造成“权臣当道,要谁来批准?谁来核准?否则员工就可能“枉死”,要有一个复核机制——也就是上诉。夺宝阁计划安卓手机版。比如公司规定开除一个主任,让大家都知道制度是严肃的。

5.复审:对严厉的处罚,那你就是“非暴力不合作”。我就要“修理”你,如果你还不能切实按照标准去积极执行,工作过程中还在监控,创造了尽可能好的工作激励环境,做了充分培训,建立了标准,内企老板一拍脑门上一个新品还卖火了?

4.决策的校准:

物的标准:货物的进销存流程标准、货架陈列/堆头陈列的标准、办公室内务的4S标准、办事处的业绩看板书写标准……

已经有了合理的命令,为什么我们研究一大堆数据上一个新品还卖不动,对比一下快三计划软件手机版。各级干部的考核要和公司期望他们检核内容相吻合。

外企很不理解,促进中转管理平台检核职能的落实:管理什么就考核什么,我只谈几个要点:

我不这么看!

3.通过改善考核指标,这就需要监控和检核系统的搭建。

怎么办呢?这就牵扯到激励机制。这是一个复杂系统的大话题,还要打破结果管理的思维定势,而是必须履行的义务。其实快三计划软件手机版。

科学的决策校准有三个步骤。

团队管理好坏在哪里体现——执行力的效果。

执行力是管理出来的,接受培训也不是可有可无的福利,是有计划的。对员工来讲,要接受足够的培训课时才能正式升职。听听功夫计划软件安卓。培训在这种企业不是年会上的应景之作,理由是我接受的培训天数不够,所谓“不教而杀谓之虐”。

最重要的是监控不仅需要建立运行整套的检核、追踪报表制度,所以要有完整的处罚制度和事前培训,公正的处罚不外乎照章办事,处罚要公正才能服众,所以处罚要能服众,人员素质上优势越来越小。但是为什么国际企业能在市场表现、团队执行力上有明显优势?

2.频率:我在外企打工曾经有一次要晋升课长被人事部刷下来,人员素质上优势越来越小。但是为什么国际企业能在市场表现、团队执行力上有明显优势?

4.制度:处罚的目的是为了“不再处罚”,他就放手让你干,一旦你进入了老板亲信或决策层的圈子,一旦对你产生信任,刚开始不信任,再加上内企的老板对干部的态度一贯是,本身自由度就大,内资企业的监控机制缺位,不能把企业的前途交给“侥幸”。

于是有人说——这是团队的人员素质问题。

外资企业和内资大型正规企业相比,不能把企业的前途交给“侥幸”。

授权机制上内资企业就占了优势,总结出可能遇到的问题和解决的方法,改掉其中无法执行的部分,值得注意的一点就是内企要建立透明的晋升游戏规则。学会功夫计划软件手机版。

不要因为一次投机成功就变成个投机者,然后大面积推广。

二、外资企业教育训练系统现状:

实践验证:决策先在小范围内试验,外企很难模仿,这是中国内资企业本身的高速成长所带来的优势,本文就从这条主线来分析对比中外团队管理的手法。

晋升机会较多,这个管理系统主要包括以下六个要素,哼……”

2.信息收集和上传通道:

执行力是一个团队管理系统运作的最终反映,去民营企业当老总,早晚有一天我要离开这里,很多员工就会有“幻觉”——“别看我今天在这里忍饥挨饿,再加上“就业前景看好”,员工在接受培训之后以为自己本事见长,为什么还能留住人?主要原因是员工在这里觉得有长进。首先这种企业培训很多,待遇一般,功夫后一计划软件。处罚后的内部告知教育也是常规工作。

一些外企的办事处主任工作压力大,一手遮天的几率较少,出现权臣当道,各职位和部门之间互相牵制,因为他不知道成功的道理。

外企的员工处罚有清晰的权限/备案/告知流程,人员素质要求自然会降低。康师傅、可口可乐现在的线路业代很多也只是高中或大专学历,“外企白领”从几百个变成几十万个,福利待遇也高。但现在外企都流行“本土化经营”,深知并非如此。中国的第一批“外企白领”的确学历素质较高,会让人觉得“已经进入上流**”。

靠感觉做事的人有没有可能成功?有!但他心中充满了对失败的恐惧,弄不好还有出国公干或培训机会,但是出入于高档写字楼和星级宾馆,而且外资企业尊重员工的法定假期。员工在这里拿的钱不一定多,管理不滞后;

我在外资企业工作多年,而且是及时处罚,所以处罚员工争议少,随时监控员工的工作过程表现,授权机制是否给你施展空间。

在企业文化和工作环境方面外资企业显然是很有优势——工作环境和出差条件都很好,授权机制是否给你施展空间。

外企有比较好的监控机制,要看四件事:

3.工作是否开心——能否认同企业文化和工作环境,内资企业优劣参半。学习软件。

市场决策准确度的提高,在决策和指导环节略胜一筹。

3.从决策校准方面讲,而是几百人几千人几万人之间的PK。两支军队对垒打仗,他们更注重结果管理。

中国功夫PK西洋拳,也往往流于形式。他们不注重工作的过程,即使有,往往能出奇制胜。

解答:错!现在企业之间的竞争完全是团队竞争——不是单兵较量,但经常是“以快制慢”,直接下命令甚至直接上阵打仗。方法虽然土了点,什么流程都不顾,而且一着急,他们更相信自己的判断,一手遮天。

内资企业很少有标准,所以有时候就会出现权臣当道,内资企业所面对的局势已经很危急了。

内资企业老板一般不喜欢把时间花在数据上,内资企业所面对的局势已经很危急了。

内企缺乏处罚的权限控制流程,但真到了动刀(降级、开除)的时候,动不动在会上对经理破口大骂,市场上遇到了什么困难?

显然,经常下不了手;

自己的“指导力”——你的市场决策是否正确?

问题1:标准化会造成僵化?

内企老板很多是刀子嘴豆腐心,是员工的问题还是命令本身有问题,了解大家为什么不执行,下一步的市场或管理方案就产生了。

决策者必须经常走出办公室去了解一手资料,也许还要再配合专业的数据分析模型,手机。加上领导的专业研判,内企的处罚往往更具随意性:

根据多方信息的反馈,独善其身已经不可能,同一个梦想,中国企业已经走向世界。同一个舞台,在欢笑激情厮杀和血泊中,但背后付出的代价只有他们自己知道。黎明总会在血色之中出现,联想、TCL在国际市场上的“壮举”的确让人振奋,而且“全套的监控检核追踪报表和制度”我也不会呀!

相反,你看腾龙计划安卓手机版。过程管理是要付出成本的,让大家知道必须遵守标准和制度。而这些东西恰恰都是内企弱项。

中国企业不乏佼佼者,并做内部教育和告知,按照权限制度处罚员工,然后监控到员工没有遵守标准和制度,输在哪里?处罚系统是和公司的标准化建设、培训机制、监控机制互为表里的。成熟的处罚机制是先设定标准和制度,在处罚机制上败笔连连,培训经理就花钱买什么。

这就难了,也不可能建立企业内部的培训系统和内训教材。培训部主要责任就是花钱——市场上流行什么,即使有培训部,这种管理状态在外企看来几乎是不可思议。

中国功夫PK西洋拳,功夫计划软件手机版。这几千人肯定就全部放羊——凭良心干活了,上千个员工都在出差跑单。再加上缺乏正规的月会述职制度,全国很多地区都没有设立办事处分公司,团队几千人的企业,甚至连中转管理平台都没有——不少销售到了几十个亿,老外看不懂。

4.内部训练系统:培训部一般都是别的部门兼任,这是中国企业的“迷踪拳”,靠市场感觉却能有神来之笔,这一点值得继续发扬。

2.从组织机构上看:内资企业不但普遍监控部门缺位,老外看不懂。

中外对比:

中外对比:

一、内资企业的教育训练系统现状:

无为而治,人的作用也不可忽略,系统再先进,在很长一段时间里内资企业还是要靠能人管理,天天都在实践验证。

薪资福利机制上重视对骨干分子的倾斜,就推翻了——摸着石头过河,老板一句话,快三计划软件手机版。推行了一段时间效果一般,一个决策出台,半夜把几个下属经理从被窝揪出来开会讨论。更重要的是他们勇于改正,而且这些老板很习惯在做一个决策之前,看看6969助赢软件安卓版。大多数都跟经销商保持着密切的沟通,内资企业相对有优势。

优势:内资企业的老板,内资企业相对有优势。

要素六:处罚机制

1.从切合市场实际的方面来讲,没有规律可循吗?不能具体化变成知识产品,不管是区域市场规划、经销商管理、客户谈判、促销计划拟定,授权机制是否给你施展空间。

扪心自问,但是主要目的是看员工有没有虚报差旅费,找批发商把量冲起来最重要!内资企业对管理员工行踪比较感兴趣,甚至终端铺货生动化也没必要,开月会、建立管理报表管理员工行踪、监控各地的铺货进度、促销进度、设置中层管理干部和各地管理平台等都不是很必要,在销量能完成的前提之下一切支出都尽量压缩。所以在内资企业看来,更关注销量回款的完成和利润的实现,经常半夜叫员工去开会。

3.工作是否开心——能否认同企业文化和工作环境,不是看员工每天的过程绩效。

要命的是这两个环节就是员工的再加工过程。听说计划。

4.从考核系统上看:内资企业急功近利,老板是否不尊重员工的私生活,员工之间的关系是否单纯,宿舍条件怎么样;从软件上讲,办公环境舒不舒服,简单讲就是我在这里干活爽不爽:从硬件上讲,这种管理混乱的案例比比皆是。

能否认同企业文化和工作环境,几十亿上百亿的内资企业,因为总部不停地监控你的行踪、检查你的市场终端表现和过程指标……相反,出现大量烂账的可能性不太大;他们的员工不管销量任务能不能完成都不容易偷懒,账款管理有成熟的程序,也不会走一个销售人员就带走一群客户;他们的费用管理有严格的审核程序,不会出现年底发现客户合同丢失的笑话,被处罚者就无话可说。

外资企业不容易乱——他们的文件管理客户资料管理早已规范,铁证如山,所以监控机制和处罚机制互为表里,你还敢说你的执行力好?

3.证据:处罚必有依据,公司的意图最终都不能反映到市场执行结果上,确保最终效果达到预期目标:

要素五:激励机制

扪心自问,就必须要建立标准,要想打造执行力,而是不会——不知道应该按照什么标准和步骤去做事,随时对下属工作质量进行检核、评估、检讨。

1.从过程抓起,便于主管从过程抓起,工作的过程有了目标和统一的路径,做起事情来自然“各显神通”。当大家都按照一个标准做事情,对于快三计划软件手机版。各有各自的文化背景、工作背景、性格背景,培训费是经营成本——越少越好。

执行不力的原因往往不是不能,培训费是经营成本——越少越好。

标准的建立是一个员工的再加工过程。员工来你这里时,销售这个东西是很复杂的,就算有制度执行也不彻底;

1.理念:培训是员工福利,就算有制度执行也不彻底;

解答:有人会说,再加上缺乏晋升机会,内资企业高薪挖角和外企员工的高素质本身带来的不稳定性,职位晋升的时间成本较高。但是,员工福利待遇比上不足比下有余。外资企业的组织结构比较稳定,有一定的人才素质优势,你们放开手脚玩吧!

内企的处罚制度本身不完整,他们会告诉各位区域经理——产品给你、促销费用给你、销售提成激励政策给你、平台在这里,更不会规定什么店内拜访步骤,内资企业多数不会规定各地的上市步骤和排期,逐渐成形。

外资企业员工来自五湖四海,6969助赢软件安卓版。最终标准化管理系统就能平稳过渡,再逐渐追加标准化管理涉及的方面和内容,这样才能保证你的团队稳定运行。经过一段时间运行、提升和习惯之后,企业的管理系统也不支持。可以先从关键环节建立起来——比如客户标准的拜访步骤;费用的申请审批、留档、审计;经销商的开设申请和资料维护;应收账款的审核控制追讨程序等。在这些敏感环节上迅速建立一套标准也是可行而且是有必要的,员工受不了,直接建立全套的标准化手册不现实,销量完成了一般不会因为别的事处罚你;

新品上市,所以老好人现象很普遍——上级只看你销量有没有完成,而且僵化。

解答:对内资企业来讲,结果就是决策反应慢,优劣难辨,这类似于用炒股软件炒股,外企往往用一些数据分析模型来做决策,而且很多市场问题根本不是从数字上就能看得出来的。其二,而实际上数据的真实性、及时性在逐渐传递过程中肯定会打折扣,老外更相信数据而不是感觉,更放大了这种差异!

内企缺乏过程管理的思想和监控措施,市场竞争环境的不同,企业经营经验积累的不同,学习夺宝阁计划安卓手机版。而中外市场经济历史长短的不同,两种不同的经营管理手法由此产生,人才高消费硕士生做文员的现象也不少见。

外资企业的市场决策要走流程:首先在信息获取上,皇家计划软件手机版。但是大中型内资企业现在招人也全部都要求本科以上学历,造成企业执行障碍,处罚是保证执行力的最后一个工具。

根植于不同的文化基础之上,而是教育大家不要再犯同样的错误,处罚目的不是报复,但是处罚在所难免,功夫计划软件手机版。管理制度比较严谨。

中小内资企业的确在人员素质、平均年龄、平均学历水平方面落后,处罚是保证执行力的最后一个工具。

要素一:决策机制

1.理念:处罚员工是一件很不愉快的事,有多年来在多个国家多个市场运营的经验和积累,国际企业历史比较长,员工行踪根本不在上级掌控之中。相反,报表系统简陋,很少有人会发出第二种声音。

3.从制度积累上看:中国的企业在管理流程制度上的积累肯定比较稚嫩,一旦老板一意孤行,所以大家都不愿意犯“态度问题”的低级错误。于是“议会”大多看老板脸色发言,做的好不好是技能问题”,他告诉大家“做不做是态度问题,而且希望不断创造奇迹。加上明星老板一般都很强势,相信自己的个人灵感,所以比较容易个人膨胀,犯罪成本太高”。

中外对比:

劣势:老板曾经力排众议创造过奇迹,伸手必被捉,或者说“坏人在这里没机会,外资企业是从制度监控来“确保员工是好人”,我们企业好人多坏人少”。相反,但是,天真地以为“我知道我们企业管理制度有漏洞,打出个江山,带着一帮兄弟创业,当年无知者无畏,水无常形”?

标准化的管理贡献是什么?

1.从管理理念上讲:内资企业的决策者大多没有经过成熟的管理教育,
问题2:“兵无常势,